一、精细化管理的基本概念和内容

1.1 专家阐述的精细化管理

定型机、涂层机专业生成厂家无锡前洲兴华机械2021年5月8日讯    在推行精细化管理的中国企业，有中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业。

除国际外，国内还有众多知名管理专家、学者和机构致力于精细化管理的研究，他们从不同的角度对精细化管理进行了阐述，其中较有代表性的观点如下：

(1)精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。

(2)精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。

(3)精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。

(4)精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策。转化为具体的、明确的发展举措。

(5)精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项T作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。

(6)精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。

(7)精细化管理。“精”是经营管理的关键环节， “细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点。

讲精细化管理，并不是企业家一个人事必躬亲。精细化管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。

比如你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；

你是中层干部，是搞产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；

如果你是个操作工人，就要把每个操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。

所以，王方华觉得在中国特别应该推行“问责制”。把每一个细节做好，才能成就大事，精细化管理并不是全新的东西，北大精细化管理研究中心五年来一直定位并致力于精细化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社会的一些认可。

日本企业以这种“精细化管理思想(即精益思想)”号召。切实改进了产品质量，推动了日本经济增长。使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。

1.2精细化管理和标准化管理的区别

它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标准化的基础上。

我们对精细化管理的定义是：

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

1.3何种管理状态下适合精细化管理

精细化管理是针对目前中国企业的粗放式管理现状提出来的，并不是什么边缘、深奥、触不可及的东两：

任何企业在任何管理状态下都适合导入精细化管理。当然，人在不同的年龄阶段、不同的体质状况下，其营养搭配的解决方案是有些不同的，这就需要量身定做。企业是否导人推进精细化管理，最关键的是企业管理者对管理的认识及其改进的决心和信心。

相对而言，组织、体制基础根基很深的国有企业，系统导入精细化管理的难度要大一些。因为需要有多方面工作(特别是思想观念的改造)的协调与配合才行。民营企业则可以轻装上阵，当然最好是能有一定的企业管理基础(例如：相对稳定的组织以及组织运行的管理流程制度：有基本的部门以及岗位职能分工等)，否则。欲速则不达。

1.4精细化管理的几个重要阶段

1.4.1 中国企业发展的三个阶段

企业的发展与经济社会的发展是密切相关的，一个社会经济的发展，必然会有两个完全不一样阶段，第一个阶段是以资本为核心，第二个阶段是以智本为核心。我们中国一直叫社会主义初级阶段，严格来说就是工业社会的初级阶段，目前还是以资本为核心的，这个阶段是必然的。

从管理的层面看待中国企业的发展，大致可以分成三个阶段。

(1)第一个是个人管理阶段。

如小企业以领导者个人魅力的方式来管理，也可以做好。在这个阶段无所谓精细化，甚至无所谓制度，很多东西不需要。

(2)第二个是规则阶段。

比如说有百号人以上，或者有几百号人的中型企业，这个时候光靠领导个人魅力是绝对不够的，因为他的魅力已经辐射不到那么远，辐射的半径非常有限。所以到那个时候必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是你必须要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。染者无疆编辑整理

(3)第三个是文化阶段。

对大型企业，这个时候的管理光靠规则制度是不够的，就要靠一种信念，靠一种企业的理念来吸引大家。总的来讲。小企业靠魅力，中型企业靠规则，大型企业靠文化。在这种前提下，小型企业的核心流程需要精细化，中型企业大部分规则需要精细化，而大型企业具体到一个部门，仍然需要精细化。

1.4.2推进精细化管理的步骤

(1)管理诊断。

通过管理诊断的方式对自己企业的管理状况进行全面了解。管理诊断的方式有：资料调阅、行业分析、问卷调查、深度访谈、专题讨论、客户探访等，通过3～4人专业团队5～8天的管理诊断，基本上能对企业的管理现状做出客观、系统、深入的分析和判断。

(2)在管理诊断的基础上。

对企业的相关规则进行梳理，即规则的系统化和细化，提出适合于企业自身系统以及各模块管理工作的精细化管理解决方案，也就是程序化、标准化、数据化和信息化管理手段的应用与解决方案等。具体包括流程与制度、对组织与岗位的明晰等。

(3)通过系统训练的方式。

确保各部门、岗位了解掌握所需用到的解决方案，并顺利导人与实施执行。

(4)企业文化的塑造与建设。

优秀企业文化的导人，员工的价值观以及言行取向将趋向一致，组织及岗位之间的协调与沟通效率大大提高，确保组织管理各单元能精确、高效、协同和持续运行。

1.5精细化管理可提升企业的管理效能

精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下。其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中．体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作。反而使操作执行更简单，因此不会使企业简单的问题变得复杂化，从管理的角度上讲，精细化管理只会使企业的管理问题程序化、简单化、明确化。并提升企业的整体管理效能。

1.6在管理中如何对下属强调精细化?

(1)我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。

在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题。否则就不能谈管理。

(2)我们说的这种丁作精细化，应该是有规则在先。

然后才能强调。这种规定应该是经大家讨论认可的，不是管理者临时增加的要求。在规则之外。去强调细节问题，给下属提太多的要求，这当然也是不对的。是没有意义的。自己都没搞好，没弄明白，没有建立这种规则。只能说明自己不行。所以现在很多企业的程序，特别是工作的流程不完善，你说员工不注意细节，是没有意义的。因为是管理者自己没有设计到，不能怪员工。染者无疆编辑

(3)我们现在开始强调精细。

追求完美。在思想境界上,追求完美是一个永久的过程,有一个单位的广告做得非常好：“没有最好。只有更好”。

2.1 细微之处彰显精益

德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器。长宽高四厘米。正好装一个大一点的鸡蛋，下面有～块托盘，然后加50 mL水。1 min后水开了，然后再烧3 min关火。利用余热再煮3 min，接下来用凉水泡3 min，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。

同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了。没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4／5的水、2／3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。

2.2天下大事,必做于细

精细化管理为何重要?因为“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。世界500强平均寿命是40~50年，美围每年新生50万家企业，但10年后剩下不到4％，中国企业平均寿命是7~8年，小企业3年不到。为什么这么多企业短寿?原因就在细节上。

很多时候，小的地方不注意。就造成大的漏洞。比如顾客来了，你没有从顾客的眼神中读懂他(她)的需求，顾客就跑到竞争对手那里去了；你交货不守时，客户就到你的竞争对手那里去订货了，小的疏忽造成了灭顶之灾。

有一种说法很流行：如果你的服务让l位顾客满意。就会感染6个人，让6个人来买你的东西；如果你的服务不令人满意，就会影响22个人不买你的东西。所以你必须重视你的服务、你的质量、你的交货期。重视每一个点点滴滴。

2.3成也细节，败也细节

细节决定成败的例子，俯拾皆是，著名营销家汪中求在《细节决定成败》中就有许多举证；海尔发展到今天，就是强调细节的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”。接下来，是把质量差的产品砸掉， “杀鸡用牛刀”，使企业走上健康发展之路。

上海地铁一号线是德国人设计的，看上去没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，有了比较后，才发现了一号线许多细节处理的良苦用心：

一号线每一个出口处都设计了三个台阶。要进地铁口，必须踏上几级台阶，然后再往下进入地铁站，因为德国设计师注意到上海地势低，设计三个台阶就把雨水倒灌的问题解决了。一号线出口处都设计了一个转弯。看起来也是多此一举，二号线就处理成直行，但就是一号线的这个转弯细节，让冷暖气节省了很多，降低了很大的营运成本。

上个世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创立的沃尔玛还只是凯玛特的四十五分之一。但如今，凯玛特申请破产保护，沃尔玛却成全球500强老大。也正是在细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生，如沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，盲目收购；沃尔玛自己与自己较劲。控制各方面开支，凯玛特与沃尔玛较劲。使公司“大出血”：沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次。两家在20多个细节上的差异，导致了今天的结果。

3.1印染企业精细化管理的内容

印染企业的精细化管理涉及到整个企业管理的各个方面。

包括：

人事与企业文化、营销、生产、工艺、操作、设备、质量、成本、财务等各方面。

人事管理与企业文化：要抓住加强人力资源开发，培养创新人才的各个细节，要有“以人为本”的管理理念，激发人的潜能。同时要培育结合本企业实际的特色文化。因为企业文化是企业的灵魂、大脑和潜意识，是企业凝聚力和活力的源泉。要用科学的管理思想，开放的管理模式。柔性的管理手段。为企业管理创新开辟广阔的天地。

营销：拓宽经营思路，建立强有力的营销手段，调整产品结构，搞好售后服务。树立客户第一的思想。

生产：加强生产调度，有序地搞好“小批量、多品种、高质量、快交货“的生产秩序。不允许任何生产环节上的浪费，实现高质量低成本。

工艺：实行T艺创新，优化工艺路线，优化工艺处方、条件、达到工艺路线最短，用料、耗能最低，产品质量最佳。

操作：制定出各工艺阶段的操作细则，明确要点，对每个操作细节都要有章可循，加强安全操作，杜绝安全事故发生。

设备：以提高运转率为目的，防止带病运行，树立预防为主的思想。加强计划检修．制定严格细致的周期检修和检修内容，质量标准，开展技术创新，搞好热能回收，充分利用资源。

质量：严格执行质量标准，准确判定质量等级，及时进行质量分析，讲评，防止任何质量事故，追求全优。

成本：准确核算成本，及时传递成本信息。争取成本最低，产能最高。

财务：加强资金管理，充分利用资金，开展增收节支，定期进行财务状况分析，为企业决策提供有效、准确依据。

3.2工艺过程中的精细化管理实例

3.2.1烧毛工序

如气体烧毛不仅要注意风量的配比。及风速、车速等丁艺参数，同时要调整火焰方向与布面的角度：

按照火焰喷射的方向和织物的夹角有强烧(透烧)、正常烧(闷烧)和弱烧(切烧)。纯棉织物一般采用强烧(透烧)。而涤棉织物一般采用正常烧(闷烧)，稀薄的涤棉织物采用弱烧(切烧)。挡车工若稍不细心忽视火焰方向，就会影响烧毛质量或者浪费燃料。

例如：纯棉织物应采用透烧。如闷烧或切烧则效果不佳，绒毛烧不净：而涤棉织物若采用透烧，不仅易过烧，且浪费染料。

3.2.2退煮漂

退煮漂工艺过程中。各种助剂的浓度、温度、时间的优选，不仅关系到半制品的质量。

如：退浆率、毛效、白度、强力等，而且直接影响到加丁二的成本，例如采用网带式汽整箱，进行上蒸下煮工艺，常规的工艺仅烧碱用量一般为40～50 g／L，煮练时间80～90 min。而经过工艺优选细化。用上蒸下煮工艺，总用碱量20～30 g／L,仅此一项工艺变更每米节约成本0.02元以上。

3.2.3 染色工艺

在长车染色工艺中，在轧染每个品种染完后都会剩余最后一槽料，约80 L，管道及化料桶余料约30 L，共计110 L。如果每月轧染400个品种，那么累计剩余量将400x110 L=44000 L，对剩余染料根据品种尽可能利用，2008年某企业提出合理利用最后一槽料，每月节约资金达2万余元。全年仅此一项节约达20多万元。

3.2.4活性染料固色工艺

一般活性轧染同色工艺规定20g/纯碱，6 g/L烧碱，盐200 g／L。某企业推行精细化管理经过分析试验,区别对待：

根据不同品种、不同深度的染料用量,选择合理的碱剂。确定碱剂的用量。因为碱剂用量不当都会对染色造成影响,例如对于浅色若碱性过大，pH高易造成染料水解加快，同时固色率降低造成浪费；对于特深色，若碱性低，固色不充分，浪费染料。

3.2.5后整理

以三防整理(带吊牌)为例，因整理工作液每升高达17～20元／L,原规定轧料槽在品种结束时余量保持80～100 L,(每槽余料高达1700～2000元)，在推行精细化管理过程中,工艺人员和操作人员应尽量控制化料,经工艺实践，余料调整到30~50 L。那么三防产品,每个品种就可节约50 L整理液。节约价值850～1000元。

3.2.6烘异性纤维工艺

棉织物中异性纤维的去除，原工艺采用焙烘机120~180 s,温度210 ℃。某企业推行精细化管理，根据异性纤维的性质,经反复试验,只要达到规定温度,在15 s内完全可以消除,企业对工艺改进后，采用210℃，高温时间20 s内完成。

改进后的工艺，大大提高了工效。节约能源。精细化管理的实例很多，这里不再一一列举。